寫在前面
我們都知道，最好的談判結果一定是要談出每個人都滿意的決定，但這樣的共識相當罕見，比較常見的成功談判往往是互相交易、協調，各方都拿對自己比較沒有價值的部分換取更高價值。
因為在一場談判中，個人對于不同的議題通常賦予不同的價值，所以互相交易可以盡快化解沖突，達成共識。
壹、什么是“大餅迷思”？
通常只針對一項議題，并把這個議題當作一塊大餅，只要其中一方有所得另一方便有所失的，稱為分配型談判。舉例來說，在市集里討價還價就是一種分配型談判。
不過，在多數的沖突中，要考慮的議題往往不只一項，每一方對不同的議題又賦予了不同的價值，所以談判結果就不是如何分配大餅而已。
而其實在這種情況下可以找得到對兩邊都好的共識，比分配型談判的結果更好，這種談判稱為整合型談判。
多數人在談判中找不到互利的交換方式，因為各方都以為自己的利益會合對方的利益產生直接沖突，這種“有利于對方的必然不利于我們“的觀點是多數人都普遍具備的，這種心態稱為“大餅迷思”。
舉例來說，有一家大型企業想要友善地并購供應商。雖然雙方都認同該供應商如果加入這個企業會更有價值，但是他們卻無法完成并購。這間企業開價1,400萬美元，但供應商堅持至少要1,600萬美元才能成交。價格無法妥協，雙方也都無法接受1,500萬美元的價格。
貳、如何掰開“大餅”，走向共贏？
既然他們都認為供應商加入該企業會更有價值，為什么無法接受1,500萬的金額呢？原因出在雙方對供應商的高科技、高風險新創部門有不同的評估。企業認為這個新創部門只值100萬（含在1,400萬的開價里），但供應商則認為這個部門可以成功開發出新產品，因此值600萬。
當他們發現這個議題可以切割的時候，就找到解決方法了——企業以1,200萬并購供應商，但供應商的原經營團隊可以完全控制新創部門。對企業來說，這個協議優于用1,400萬買下全公司；對供應商來說，這個協議比把整間公司用1,600萬賣掉更好，因為他們仍然持有價值600萬的新創部門。
談判不僅僅只是一場搶奪誰能拿到多少大餅的爭斗。在談判過程中，各方擁有不同的考量，但他們卻很少評估每一項利益孰輕孰重。如果在談判之前先厘清輕重緩急，就能找出有效的交換條件，在比較不重要的議題上讓步，爭取更重要的利益。
很多人把競爭最激烈的狀況全是為成敗之爭，畢竟我們的社會長久以來透過運動賽事、升學考試、升遷選拔等，不斷強化我們搶食大餅的觀念，很多人便把這種心態帶到未必要爭輸贏的情境里。
當我們既需要合作也會有競爭的時候，好勝心會主導我們的思維，導致我們用分配定量利益的方式去進行協議。這就限制了我們透過創意去解決問題的能力，然而我們需要創意才能發展出整合型的解決方案。
結語
在一樁并購案中，某公司想以1,400萬價格并購一家供應商，但供應商開價1,600萬。兩方協調過后，最終以1,200萬完成并購，且雙方都對此結果感到滿意，這是怎么做到的？
談判時，一旦找不到互利的交換方式，很多人就會以為自己與對方的利益有直接沖突，因此產生“有利于對方的必然不利于我們”的迷思。但其實，有一種方法可以找到對兩邊都好的共識。
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