對于這種新型管理者，企業(yè)需要進(jìn)行目標(biāo)管理，同時需要公司的每個人都對自己進(jìn)行自我控制，以幫助公司實現(xiàn)整體目標(biāo)。
01
程序猿是“新型中層管理者”
很多人對“管理者”的理解還停留在傳統(tǒng)理念之中。在傳統(tǒng)觀念里，中層管理者是員工的指揮官，對下屬擁有下行權(quán)威。
而德魯克在《認(rèn)識管理》中提出了由知識工作中擔(dān)任的 “新型中層管理者”的特點(diǎn)：他們更多地是負(fù)有橫向責(zé)任和上行責(zé)任，本質(zhì)上是知識提供者。
新型中層管理者是掌握高深知識的專業(yè)人員，所以他們的行為和決策會直接對企業(yè)及其能力、績效、方向產(chǎn)生重大影響。
雖然，很多關(guān)鍵決策不由他們來制定，包括公司業(yè)務(wù)是什么，關(guān)鍵的人力和資本資源如何配置。但即便是這些關(guān)鍵決策，也需要他們貢獻(xiàn)基本的知識，否則就無法有效地制定這些決策。
而且，關(guān)鍵決策只有被新型中層管理者納入自己的知識性和專業(yè)性工作，履行相應(yīng)的責(zé)任，否則關(guān)鍵決策無法得到落實。
從這個意義上來講，被我們戲稱為程序“猿”的人其實也是新型中層管理者。
從職權(quán)的角度講，程序猿需要和職能主管、市場部經(jīng)理等等很多人匯報，但是關(guān)于技術(shù)的開發(fā)，關(guān)于產(chǎn)品的一切專業(yè)知識，都需要他們介入，公司在決策時，他們的專業(yè)知識非常重要。
這些 新型中層管理者，比公司里最高管理層低5～6個管理層級，但在影響力和責(zé)任方面他們依然屬于最高管理層。
02
激發(fā)潛能，需要實現(xiàn)“目標(biāo)管理”
德魯克認(rèn)為，員工的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)實際上很容易被誤導(dǎo)。他在《認(rèn)識管理》中提出了4項影響最大的因素：
對專業(yè)性的盲目追求
來自上級領(lǐng)導(dǎo)的誤導(dǎo)
層級隔閡帶來的誤導(dǎo)
薪酬差異造成的影響
可能因為領(lǐng)導(dǎo)電梯里無意地一句話，員工就完全改變了自己的努力方向；也許是無意間發(fā)現(xiàn)自己的工資比同組的其他人低了幾百元錢，工作的積極性就消散殆盡。
德魯克認(rèn)為，想要防止這些因素的誤導(dǎo)，上級領(lǐng)導(dǎo)需要理解下級管理者的期望是什么。反過來，下級管理者需要知道自己應(yīng)該為哪些成果負(fù)責(zé)。
不付出努力，上級領(lǐng)導(dǎo)和下級管理者就不會理解這些，他們彼此的思想就不會協(xié)調(diào)，更不會一致。
從“大老板”到生產(chǎn)領(lǐng)班或普通文員在內(nèi)的所有管理者，都需要清晰明確的目標(biāo)，否則必然會出現(xiàn)混亂。
這些目標(biāo)應(yīng)該列出每個管理部門要達(dá)到的績效，以及一名管理者及其部門應(yīng)該如何幫助其他部門實現(xiàn)目標(biāo)，最后還應(yīng)該闡明管理者要實現(xiàn)目標(biāo)需要從其他部門獲得什么幫助。
換言之， 團(tuán)隊合作和團(tuán)隊成果從一開始就應(yīng)該被強(qiáng)調(diào)。
所有管理者的目標(biāo)都應(yīng)該源自企業(yè)的整體目標(biāo)。即便是企業(yè)里的一名基層員工，也應(yīng)該被要求立足于企業(yè)和制造部門的整體目標(biāo)來制定個人目標(biāo)。
企業(yè)可能規(guī)模龐大，層次繁多，導(dǎo)致單個人的生產(chǎn)與企業(yè)總體產(chǎn)出之間的聯(lián)系微乎其微，然而每位員工仍舊必須關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)，并根據(jù)所在部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)來界定自己的成果。
03
溝通不足會造成團(tuán)隊間巨大的認(rèn)知誤差
設(shè)立目標(biāo)是管理者的首要責(zé)任。 管理者的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需求，而不僅僅是老板或管理者自身的愿望，所以管理者必須采取積極的行動致力于實現(xiàn)目標(biāo)。
管理者必須理解企業(yè)的整體目標(biāo)，清楚整體目標(biāo)對自身的期望和產(chǎn)生期望的原因，以及針對他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)和衡量方式等。
企業(yè)必須召開一個思想交流會議，要求每個部門的全部管理人員必須參加。 要求全部有所貢獻(xiàn)的管理者都深入思考部門目標(biāo)是什么，并引導(dǎo)他們積極地、負(fù)責(zé)任地參與部門目標(biāo)的設(shè)立工作。
唯有基層管理者以這種方式參與目標(biāo)的設(shè)立，高層管理者才能知道應(yīng)該對他們抱有什么樣的期望，并進(jìn)而嚴(yán)格要求他們。
基于此，德魯克在《認(rèn)識管理》中提到了一種方法—— “致經(jīng)理的信”。
信中下級首先會從自己的視角來界定上級及其本人的崗位目標(biāo)，進(jìn)而制定他們認(rèn)為適用于自身的績效標(biāo)準(zhǔn)；
其次，他們會列舉要實現(xiàn)這些目標(biāo)需要開展的工作，以及他們認(rèn)為所屬部門內(nèi)部存在的主要障礙；
再次，他們會列舉上級領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)所做的對他們有幫助的事情，以及妨礙他們實現(xiàn)目標(biāo)的事情；
最后，他們會概括未來一年他們需要做哪些事情來實現(xiàn)目標(biāo)，如果下級管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可信中的內(nèi)容，那么“致經(jīng)理的信”就會成為管理者開展工作所依據(jù)的章程。
德魯克認(rèn)為，這種機(jī)制能夠輕易揭露出 即使最完美的上級領(lǐng)導(dǎo)，無意的或隨意的評論也會對下級管理者帶來誤導(dǎo)，造成混亂。
有一家大型企業(yè)，使用“致經(jīng)理的信”的時間已經(jīng)超過10年，幾乎每封信中都有若干讓上級領(lǐng)導(dǎo)感到困惑的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每次上級領(lǐng)導(dǎo)問“這是怎么回事”，得到的回答往往是“你不記得去年春天在電梯里跟我說了什么嗎”。
正如“致經(jīng)理的信”所表明的，對管理者進(jìn)行管理，不僅需要付出專門的努力確立共同的方向，還需要消除誤導(dǎo)。
相互理解永遠(yuǎn)不可能通過“下行溝通”來實現(xiàn)，也不能通過交談來實現(xiàn)。唯有“上行溝通”才能實現(xiàn)相互理解。
04
想要在工作上獲得成就感
你還需要自我控制
公司通過目標(biāo)管理，使每位員工/管理者都可以自己掌控自己的績效。
而自我控制意味著更強(qiáng)的激勵——渴望做到最佳而不是勉強(qiáng)合格，還意味著更高的績效目標(biāo)和更廣的視野。
為了控制自己的績效，管理者需要知道的不僅是自己的目標(biāo)，還必須能夠根據(jù)目標(biāo)來評估自己的績效和成果。
在企業(yè)所有的關(guān)鍵領(lǐng)域，各個管理者必須擁有共同的、明確的評估標(biāo)準(zhǔn)。這些評估標(biāo)準(zhǔn)無須嚴(yán)格定量，也不必精確無誤，但必須清晰、簡單、合理；必須可靠。
所有管理者都應(yīng)該獲得評估自身績效所需的信息，這樣他們就能快速做出調(diào)整和改變。
相關(guān)信息應(yīng)該給予管理者本人及其上級領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該作為自我控制的手段，而不是上級控制下級的手段。
05
最后的話
現(xiàn)在受過系統(tǒng)教育的年輕人，未來將成為管理者，企業(yè)的管理者必須相信這些年輕人是想要在工作中取得成就的。
企業(yè)或上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要求受過系統(tǒng)教育的年輕人，根據(jù)目標(biāo)管理與自我控制的要求和條件行事，而年輕人也應(yīng)該主動要求這么做。
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